Johto kertoo suunnan kerran. Kaikki nyökkäävät. Kalvot ovat selkeät, tunnelma on hyvä ja seuraavat askeleet näyttävät paperilla loogisilta. Kuukauden päästä arki näyttää silti yllättävän tutulta. Ihmiset tekevät edelleen valintoja vanhoilla perusteilla, tiimit tulkitsevat prioriteetteja eri tavoin ja asiakkaalle näkyvä tekeminen alkaa elää omaa elämäänsä.
Tässä kohtaa ongelma ei yleensä ole siinä, etteivät ihmiset olisi kuunnelleet tai ymmärtäneet. Ongelma on siinä, ettei viesti ole vielä muuttunut yhteiseksi toimintatavaksi.
Yksi Jari Sarasvuon valmennuksista mieleen jääneistä lausahduksista on: "Johtaminen on jännittävää jankuttamista." Mitä enemmän olen johtamista tehnyt, sitä enemmän olen alkanut ymmärtää tuon ajatuksen merkitystä. Johtaminen ei ole vain sitä, että suunta sanotaan kerran hyvin. Se on sitä, että olennainen viesti pidetään hengissä niin kauan, että ihmiset voivat rakentaa oman työnsä sen varaan.
Kokemuksen kautta olen huomannut, että johtaminen on yllättävän paljon toistoa. Ei siksi, että ihmisiä pitäisi aliarvioida, vaan siksi, että organisaatio tarvitsee vakaita signaaleja. Suunta muuttuu todeksi vasta silloin, kun sama viesti näkyy päätöksissä, prioriteeteissa, mittareissa, palavereissa ja siinä, mihin johto oikeasti puuttuu.
Kickoff kertoo suunnan, mutta arki ratkaisee uskotaanko siihen
Sisäinen viestintä johtamisessa ymmärretään joskus liian kapeasti tiedottamisena. Ajatellaan, että kun johto on kertonut linjauksen selkeästi, viestintä on tehty. Minusta varsinainen työ alkaa vasta siitä.
Organisaatiossa ihmiset eivät tee valintoja vain sen perusteella, mitä he kuulivat kerran. He tekevät valintoja sen perusteella, mitä he näkevät toistuvan. Mikä asia nousee joka viikko esiin? Mihin käytetään aikaa? Mitä mitataan? Mihin puututaan nopeasti? Mistä asioista ei lipsuta?
Jos viesti muuttuu joka toinen viikko, ihmiset oppivat odottamaan. Jos viesti pysyy sanallisesti samana, mutta päätökset ohjaavat toiseen suuntaan, ihmiset uskovat päätöksiä enemmän kuin puhetta. Ja aivan oikein.
Johtamisen toisto ei siis tarkoita sloganeita tai sitä, että sama lause sanotaan mekaanisesti uudestaan. Se tarkoittaa sitä, että johto tekee muutamasta tärkeästä asiasta niin näkyviä ja johdonmukaisia, ettei organisaation tarvitse arvailla, mikä oikeasti on tärkeää.
Tämä korostuu erityisesti silloin, kun yritys yrittää muuttaa jotain olennaista toiminnassaan: fokusta, toimintamallia, myyntitapaa, vastuujakoa tai johtamisen rytmiä. Muutos ei juurru siksi, että siitä kerrotaan hyvin. Se juurtuu vasta silloin, kun se alkaa näkyä arjessa kyllästymiseen asti.
Eecolla opin, että fokusta pitää toistaa kaikissa rajapinnoissa
Kun muutimme Eecon suuntaa selkeämmin verkkokauppaan erikoistuneeksi yhtiöksi, tärkein työ ei ollut vain uuden suunnan päättäminen. Vaikeampi työ oli tehdä siitä uskottava.
Jos yritys on tehnyt aiemmin vähän kaikkea, vanha malli ei katoa yhdellä päätöksellä. Sitä pitää purkaa käytännössä: myynnissä, markkinoinnissa, palveluissa, asiakaskeskusteluissa, rekrytoinneissa ja siinä, miten oma tekeminen sanoitetaan ulospäin.
Opin silloin hyvin konkreettisesti, että uusi fokus elää vasta, kun sama viesti toistuu kaikissa rajapinnoissa. Brändin uudistamisella oli tässä iso merkitys, koska se teki uuden suunnan näkyväksi myös ulospäin. Mutta brändi ei olisi yksin riittänyt, jos myynti, markkinointi, palvelut ja arjen prioriteetit olisivat jatkaneet vanhalla logiikalla.
Ei riitä, että verkkosivu näyttää uudelta, jos ihmiset eivät sisäisesti tiedä, mitä uusi suunta käytännössä tarkoittaa. Ei riitä, että johto puhuu fokuksesta, jos arjen päätökset vetävät edelleen kaikkea mahdollista sisään. Ei riitä, että myynti sanoo yrityksen olevan erikoistunut, jos tarjouksia tehdään edelleen kaikkeen, mihin asiakas sattuu kysymään.
Käytännössä toistimme jatkuvasti sitä, miksi muutos tehdään, kenelle haluamme tuottaa eniten arvoa, mitä emme enää yritä olla ja miten uuden fokuksen pitää näkyä jokapäiväisissä valinnoissa.
Tämä ei ollut viestinnällinen sivujuonne, vaan koko muutoksen ydin. Kun sama ajatus näkyi johdonmukaisesti brändissä, myynnissä, markkinoinnissa ja palveluiden kehittämisessä, suunta alkoi tuntua uskottavalta myös omalle tiimille. Vasta silloin muutos alkoi kantaa oikeasti kasvuna, kannattavuutena ja parempana fokuksena.
Aluksi oli todella vaikeaa kieltäytyä esimerkiksi vanhan fokuksen mukaisista asiakkuuksista, jotka eivät enää tukeneet uutta suuntaa. Juuri ne hetket kuitenkin määrittivät muutoksen onnistumista. Silloin uusi suunta ei ollut enää vain puhetta, vaan valinta.
Toisto ei ole viestintää viestinnän vuoksi, vaan suorituskyvyn johtamista
Toinen tärkeä oppi tuli hyvin erilaisessa tilanteessa.
Kun siirryin Fonectalla vetämään verkkokauppayksikköä fuusion jälkeen, tilanne oli vaikea. Tiimi oli kuormittunut, tekemisen laatu oli laskenut ja asiakkaissa näkyi tyytymättömyyttä. Tällaisessa ympäristössä olisi ollut helppo ajatella, että ratkaisu löytyy uudesta projektista, lisäraportoinnista tai yhdestä korjaavasta päätöksestä.
Ei löytynyt.
Oleellinen muutos syntyi siitä, että johtaminen tuotiin takaisin lähelle arkea. Tavoitteita kirkastettiin, projektikäytäntöjä uudistettiin, viikkotason johtamista lisättiin ja odotuksista tehtiin näkyviä. Vielä tärkeämpää oli se, että samoja asioita ei vain sanottu kerran, vaan niitä seurattiin systemaattisesti.
Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että projektien etenemistä, laatua ja asiakasriskejä ei käsitelty satunnaisesti, vaan samassa rytmissä viikosta toiseen. Kun jokin asia alkoi valua väärään suuntaan, se nostettiin näkyväksi heti eikä vasta siinä vaiheessa, kun asiakas oli jo tyytymätön.
Toisto ei ole vain muutosviestintää. Se on tärkeä osa arkisen suorituskyvyn johtamista.
Kuormittunut organisaatio ei kaipaa lisää monimutkaisuutta. Se kaipaa vähemmän tulkinnanvaraa. Ihmiset tarvitsevat näkyväksi sen, mikä on tärkeintä juuri nyt, mitä hyvä suoritus tässä tilanteessa tarkoittaa ja miten arkea johdetaan tästä eteenpäin.
Kun tämä onnistuu, organisaatio rauhoittuu sisältä päin. Ihmiset eivät joudu käyttämään energiaansa arvailuun, vaan voivat keskittyä työhön. Minusta juuri siinä hyvä sisäinen viestintä näkyy: ei lisää puhetta puheen vuoksi, vaan vähemmän epäselvyyttä.
Vaikeissa muutoksissa ihmiset kuuntelevat johdonmukaisuutta enemmän kuin tyyliä
Vaikeissa muutoksissa viestinnän merkitys korostuu vielä enemmän. Olen nähnyt tämän erityisesti tilanteissa, joissa panokset ovat ihmisille henkilökohtaisesti isoja.
Kun organisaatiossa on epävarmuutta, ihmiset eivät kuuntele vain sitä, mitä johto sanoo. He kuuntelevat ennen kaikkea sitä, pysyykö viesti samana, uskalletaanko asiat sanoa rehellisesti ja näkyykö puhe myös teoissa.
Jos viestit alkavat elää, hiljaisuus pitkittyy tai päätökset näyttävät menevän eri suuntaan kuin puhe, luottamus alkaa kulua nopeasti. Silloin ongelma ei ole enää vain tunnelma. Se muuttuu suorituskykyongelmaksi. Ihmiset alkavat suojata itseään, tulkita enemmän kuin toimia ja käyttää energiaa siihen, mitä johto ehkä oikeasti tarkoittaa.
Liiketoimintayksikön hallitussa alasajossa näin tämän hyvin käytännössä. Vaikeassakin tilanteessa ihmiset pystyvät sitoutumaan tekemiseen, kun perusteet kerrotaan rehellisesti, odotukset ovat selkeitä ja johtaminen pysyy johdonmukaisena koko prosessin ajan. Jos taas viesti jää epämääräiseksi, organisaatio täyttää tyhjän tilan itse.
Siksi en pidä sisäistä viestintää pehmeänä teemana. Se on yksi kovimmista johtamisen työkaluista. Hyvä viestintä suojaa luottamusta ja luottamus suojaa kykyä tehdä töitä myös silloin, kun tilanne on vaikea.
Viisi asiaa, joita johtajan kannattaa toistaa
Jos haluan, että suunta oikeasti näkyy arjessa, palaan itse yleensä samoihin muutamaan asiaan.
1. Mikä on tärkeintä juuri nyt
Ihmisten pitää tietää, mihin energia kuuluu käyttää ennen kaikkea muuta. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei oikeasti ohjaa arjen valintoja.
2. Mikä ei ole prioriteetti
Fokusta ei rakenneta vain valitsemalla jotain, vaan myös rajaamalla muuta pois. Usein vaikeimmat johtamisen hetket liittyvät juuri siihen, mistä uskalletaan kieltäytyä.
3. Mitä asiakkaalle ei saa rikkoa
Muutoksenkin keskellä pitää olla selvää, mikä asiakaslupauksessa on suojattava. Kun tämä on kirkasta, ihmiset osaavat tehdä parempia päätöksiä myös epäselvissä tilanteissa.
4. Kuka omistaa seuraavan liikkeen
Epäselvä omistajuus synnyttää nopeasti odottelua ja tulkintaa. Moni asia ei pysähdy siksi, ettei kukaan välittäisi, vaan siksi, ettei ole selvää, kenen pitää seuraavaksi toimia.
5. Miten näemme viikkotasolla, eteneekö muutos oikeasti
Ilman rytmiä puhe jää helposti aikomukseksi. Johtamisen pitää näkyä siinä, mitä seurataan, mistä keskustellaan ja mihin palataan uudestaan.
Nämä eivät kuulosta kovin dramaattisilta asioilta. Juuri siksi ne ovat tärkeitä. Johtamisen arki ei useimmiten kaadu siihen, ettei organisaatiossa olisi älyä tai tahtoa. Se kaatuu siihen, että liian moni asia jää epäselväksi liian pitkäksi aikaa.
Hyvä johtaja ei siis vain keksi hyvää viestiä. Hän jaksaa pitää saman olennaisen viestin hengissä niin kauan, että ihmiset voivat rakentaa oman työnsä sen varaan.
Lopuksi
Johtaminen ei ole pelkkää suunnan näyttämistä. Se on suunnan ylläpitämistä.
Siksi ajattelen, että johtaminen on usein jännittävää jankuttamista parhaassa mahdollisessa merkityksessä. Sama asia pitää sanoa, näyttää ja todistaa niin monta kertaa, että se muuttuu organisaatiossa yhteiseksi tavaksi toimia.
Kun näin tapahtuu, strategia lakkaa olemasta kalvo. Siitä tulee käytäntö. Ihmiset tietävät, mitä heiltä odotetaan, mitä kannattaa priorisoida ja miten päätöksiä tehdään. Asiakkaalle tämä näkyy johdonmukaisuutena, vaikka hän ei koskaan näkisi sisäistä työtä sen takana.
Minusta tämä on yksi aliarvostetuimmista johtamisen taidoista: ei kyky puhua kerran vaikuttavasti, vaan kyky pitää olennainen näkyvissä riittävän kauan, että organisaatio ehtii muuttua sen mukana.