Monessa yrityksessä kasvuongelmaa etsitään ensin strategiasta, markkinoinnista, myynnistä tai järjestelmistä. Joskus syy löytyykin niistä.
Yllättävän usein ongelma on kuitenkin arkisempi: organisaatio ei saa asioita liikkeelle riittävän nopeasti.
Tarjous lähtee kaksi päivää liian myöhään. Asiakastapaamisen jatkotoimet jäävät odottamaan. Päätös tarvitsee kolme ylimääräistä kierrosta. Projektin aloitus viivästyy, koska omistajuus on epäselvä. Tärkeä asia pysyy pöydällä vain siksi, ettei kukaan tiedä, kuka saa päättää.
Kasvu ei silloin pysähdy siihen, ettei yrityksellä olisi suuntaa. Se pysähtyy siihen, ettei suunta muutu tarpeeksi nopeasti päätöksiksi, vastuiksi ja toimivaksi arjeksi.
Olen nähnyt tämän sekä yrittäjänä että isommissa organisaatioissa. Kasvu ei useimmiten pysähdy ensimmäisenä siihen, ettei strategiaa olisi lainkaan. Se pysähtyy siihen, ettei organisaatio pysty muuttamaan strategiaa riittävän nopeasti valinnoiksi, prioriteeteiksi ja tekemiseksi.
Hitaus on useimmiten odottamista
Kun organisaation hitaudesta puhutaan, mieleen tulee helposti raskas hallinto, liiat palaverit tai vanhat järjestelmät. Nekin voivat olla osa ongelmaa, mutta minusta hitaus on käytännössä ennen kaikkea odottamista.
Myynti odottaa hyväksyntää. Toimitus odottaa tarkennusta. Markkinointi odottaa päätöstä. Johto odottaa parempaa näkyvyyttä ennen kuin uskaltaa linjata. Asiakas odottaa vastausta, vaikka organisaation sisällä kaikki kokevat olevansa kiireisiä.
Juuri tämä tekee hitaudesta hankalan ilmiön. Kukaan ei välttämättä näe itseään ongelmana. Jokaisella on perusteltu syy odottaa hetki lisää. Silti kokonaisuus alkaa liikkua liian hitaasti.
Tyypillisiä merkkejä ovat esimerkiksi:
- samat päätökset palaavat yhä uudestaan uuteen keskusteluun
- tarjous tai projekti riippuu liikaa yksittäisistä ihmisistä
- siirtymät myynnin, toimituksen ja asiakkuuden välillä vaativat jatkuvaa erillisselvittelyä
- johto saa raportit, mutta ei näe riittävän ajoissa, missä työ oikeasti seisoo
- ihmiset ovat kuormittuneita, vaikka asiakas ei koe palvelua nopeaksi tai johdonmukaiseksi
Tällaisessa tilanteessa ongelma ei yleensä ole se, etteivät ihmiset tekisi tarpeeksi töitä. Ongelma on se, että työ ei virtaa.
Organisaatio näyttää kiireiseltä, mutta liikkuu silti hitaasti.
Asiakas ei maksa sisäisestä odottelusta
Organisaation hitaus on minusta ennen kaikkea kaupallinen ongelma.
Asiakas ei näe, jäikö asia jumiin siksi, että omistaja puuttui, tieto oli hajallaan, päätös vaati väärän ihmisen hyväksynnän tai sisäinen priorisointi oli epäselvä. Asiakas kokee vain sen, että vastaus tuli hitaasti, tarjous venyi, aloitus takkusi tai seuraava askel jäi epäselväksi.
Tämä näkyy nopeasti myös kannattavuudessa.
Tarjousvaihe pitkittyy. Kaupan voittamiseen tarvitaan enemmän muistutuksia, enemmän selittelyä ja joskus enemmän alennusta. Toimitus aloittaa huonommilla lähtötiedoilla. Sisäistä aikaa kuluu siihen, että ihmiset etsivät tietoa, varmistavat vastuita ja paikkaavat siirtymiä, jotka olisi voitu tehdä selviksi etukäteen.
Hitaus ei siis syö vain vauhtia. Se syö myös laatua, ennustettavuutta ja katetta.
Siksi pidän päätöksenteon nopeutta johtoryhmätason kysymyksenä. Kyse ei ole vain tehokkuudesta. Kyse on siitä, miten hyvin yritys pystyy pitämään asiakaslupauksen kasassa samalla kun tekemistä on paljon, tilanteet vaihtelevat ja paine kasvaa.
Päätöksenteon nopeus ei kuitenkaan tarkoita sitä, että päätökset tehdään kevyesti tai ilman harkintaa. Se tarkoittaa sitä, että organisaatio tietää, mitkä päätökset vaativat laajemman keskustelun ja mitkä pitää pystyä tekemään lähellä arkea.
Hidas organisaatio ei ole välttämättä harkitseva. Se voi olla vain epäselvä.
Suorituskyky ei palaudu lisäämällä vain seurantaa
Olen ollut tilanteissa, joissa organisaation suorituskykyä on pitänyt parantaa paineen alla. Tiimi on ollut kuormittunut, laatu on vaihdellut ja asiakkaissa on näkynyt tyytymättömyyttä.
Tällaisessa tilanteessa houkutteleva ratkaisu on lisätä raportointia. Halutaan lisää näkyvyyttä, lisää seurantaa ja lisää tilannekuvaa.
Ne voivat olla tarpeen, mutta yksin ne eivät vielä ratkaise ongelmaa.
Suorituskyky ei parane eniten sillä, että organisaatio tietää enemmän jälkikäteen. Se paranee sillä, että työ saadaan liikkumaan paremmin eteenpäin nyt.
Käytännössä tämä tarkoittaa tavoitteiden kirkastamista, vastuiden selkeyttämistä, päätöksenteon rytmin tiivistämistä ja niiden kohtien purkamista, joissa työ pysähtyy viikosta toiseen.
Tämä näkyi myös Eecossa myynnin kehittämisessä toisesta kulmasta. Kun rakensimme myyntimalleja, CRM-käytäntöjä ja automaatioita, tavoite ei ollut vain dokumentoida nykyistä tekemistä. Tavoite oli poistaa turhaa odottelua: tehdä seuraavista askeleista näkyviä, selkeyttää vastuita ja vapauttaa myyjien aikaa oikeisiin asiakaskeskusteluihin.
Rakennetun mallin avulla pystyimme tekemään noin miljoonan euron vuotuista verkkokauppa-alustamyyntiä kahden myyjän voimin.
Minulle tämä ei kertonut vain myynnin tehokkuudesta. Se kertoi siitä, että hyvä kaupallinen tekeminen oli saatu riittävän näkyväksi, jotta sitä voitiin johtaa ja monistaa.
Sekä kasvussa että korjausliikkeessä oppi on ollut sama: hitaus harvoin poistuu toivomalla. Se poistuu vasta, kun omistajuus, päätöskriteerit ja johtamisen rytmi tehdään riittävän näkyviksi.
Hitaus syntyy usein epäselvästä päätösoikeudesta
Monessa yrityksessä puhutaan paljon yhteistyöstä, mutta liian vähän siitä, kuka saa päättää mitäkin ilman uutta kierrosta.
Tämä on yllättävän iso asia.
Jos jokainen vähänkään poikkeava tilanne vaatii uuden palaverin, hyväksyntäketjun tai epävirallisen varmistuksen, organisaatio oppii varomaan liikettä. Ihmiset eivät tee huonoja päätöksiä, mutta eivät myöskään tee tarpeeksi nopeasti hyviä päätöksiä.
Minusta hyvä johtaminen ei näy siinä, että kaikki asiat nousevat johtoon. Hyvä johtaminen näkyy siinä, että organisaatio tietää, mitkä asiat pitää nostaa johtoon ja mitkä pitää ratkaista lähellä arkea.
Käytännössä tämä tarkoittaa ainakin kolmea asiaa:
- päätöksille on selkeät omistajat
- etenemiskriteerit ovat riittävän näkyvät
- viikkotasolla katsotaan muutama oikea asia riittävän ajoissa
Kun nämä puuttuvat, organisaatio näyttää kiireiseltä mutta liikkuu silti hitaasti.
Tämä on erityisen vaarallista kasvuvaiheessa. Kasvu lisää poikkeuksia, rajapintoja ja valintatilanteita. Jos päätösoikeudet eivät ole selkeitä, jokainen uusi asiakas, uusi palvelu, uusi kanava tai uusi rekrytointi lisää vauhdin sijaan kitkaa.
Silloin strategia voi olla oikea, mutta organisaation kyky toteuttaa sitä jää liian hitaaksi.
Neljä kysymystä, joilla kaupallinen hitaus paljastuu
Kun arvioin, hidastaako organisaatio itse omaa kasvuaan, katson yleensä ainakin näitä kohtia.
1. Missä kohtaa työ jää toistuvasti odottamaan?
Ei vain teoriassa, vaan käytännössä. Missä prosessissa myynti, toimitus, markkinointi tai asiakkuudenhoito joutuu odottamaan seuraavaa liikettä viikosta toiseen?
Jos odottaminen toistuu samassa kohdassa, kyse ei todennäköisesti ole yksittäisestä poikkeuksesta. Kyse on toimintamallin puutteesta.
2. Kuka omistaa seuraavan askeleen?
Jos tämä jää epäselväksi, pipeline, projekti tai muutoshanke voi näyttää paperilla etenevältä, vaikka käytännössä se seisoo paikallaan.
Omistajuus ei tarkoita sitä, että yksi ihminen tekee kaiken. Se tarkoittaa sitä, että joku vastaa siitä, että seuraava askel tapahtuu.
3. Mitkä päätökset toistuvat ilman yhteisiä kriteereitä?
Jos samasta asiasta keskustellaan jatkuvasti uudestaan, ongelma ei yleensä ole ihmisissä. Ongelma on siinä, ettei päätökselle ole tehty riittävän selkeää sääntöä, omistajuutta tai etenemiskriteeriä.
Tämä koskee erityisesti hinnoittelua, tarjouksia, asiakaslupauksia, priorisointia ja projektien aloituksia. Jos jokainen tilanne ratkaistaan alusta asti uudelleen, organisaatio kuluttaa päätöksentekokykyään väärään paikkaan.
4. Mitä johto näkee riittävän aikaisin?
Jos ongelmat näkyvät vasta kuukausiraportissa, ne ovat usein jo kalliita.
Tarvitaan riittävän tiheä rytmi nähdä, missä työ hidastuu ennen kuin asiakas, kate tai tiimi alkaa maksaa siitä. Tämä ei tarkoita mikromanageerausta. Se tarkoittaa, että johto seuraa oikeita asioita riittävän ajoissa.
Minusta nämä kysymykset ovat hyödyllisiä siksi, että ne siirtävät keskustelun asenteista rakenteisiin. Hitaus ei yleensä ole persoonakysymys. Se on toimintamallikysymys.
Mistä nopeuttaminen kannattaa aloittaa?
Organisaation nopeuttaminen ei tarkoita sitä, että kaikkiin asioihin vastataan heti tai että jokainen päätös tehdään saman tien. Usein kyse on paljon yksinkertaisemmasta asiasta: poistetaan toistuva odottaminen niistä kohdista, joissa se aiheuttaa eniten kaupallista haittaa.
Aloittaisin kolmesta asiasta.
Ensiksi tunnistaisin, missä työ odottaa. Ei yleisellä tasolla, vaan konkreettisesti: missä tarjoukset viivästyvät, missä asiakastilanteet jäävät auki, missä projektit eivät käynnisty ja missä ihmiset joutuvat kysymään samoja asioita uudelleen.
Toiseksi selkeyttäisin päätösoikeudet. Kuka saa päättää hinnasta, poikkeuksesta, priorisoinnista, asiakaslupauksesta tai seuraavasta askeleesta? Mitkä päätökset pitää nostaa johtoon, ja mitkä pitää pystyä ratkaisemaan lähempänä asiakasta?
Kolmanneksi veisin nämä asiat johtamisen viikkorytmiin. Hitaus ei katoa sillä, että siitä puhutaan kerran. Se vähenee vasta, kun organisaatio alkaa toistuvasti katsoa, missä työ pysähtyy, miksi se pysähtyy ja mitä pitää muuttaa, jotta sama kohta ei hidasta uudelleen.
Hyvä tavoite ei ole tehdä organisaatiosta levotonta tai reaktiivista. Hyvä tavoite on tehdä siitä riittävän selkeä, jotta oikeat asiat voivat liikkua ilman tarpeetonta kitkaa.
Lopuksi
Kasvu ei yleensä pysähdy ensimmäisenä siihen, että yritykseltä puuttuisi kokonaan suunta. Useammin se pysähtyy siihen, että suunta ei muutu riittävän nopeasti päätöksiksi, vastuiksi ja toimivaksi arjeksi.
Siksi en kysyisi ensimmäisenä, tarvitaanko lisää palavereita, lisää raportteja tai vielä yksi työkalu.
Kysyisin: missä työ odottaa turhaan, kuka saa päättää ja mitä johto seuraa joka viikko?
Kun nämä ovat kunnossa, organisaatio alkaa usein näyttää ulospäin rauhallisemmalta ja sisältä päin nopeammalta.
Hyvä suorituskyky ei näytä kiireeltä. Se näyttää siltä, että oikeat asiat liikkuvat ilman tarpeetonta kitkaa.