Johdanto
Kasvua haluaa lähes jokainen johtoryhmä. Harvempi puhuu siitä, miten nopea kasvu vaikuttaa arkeen.
Paperilla kasvu näyttää aina hyvältä ja lähtökohtaisesti yrityksen pitää kasvaa tai se kutistuu: enemmän kysyntää, enemmän mahdollisuuksia, enemmän tekemistä. Arjessa se voi kuitenkin näkyä aivan toisin. Myynti lupaa enemmän kuin tuotanto ehtii toimittaa. Prioriteetit vaihtuvat viikoittain. Samat ihmiset kantavat liikaa hiljaista tietoa. Johto huomaa ongelmat vasta siinä vaiheessa, kun laatu, ennustettavuus tai kannattavuus alkaa rakoilla.
Olen nähnyt tämän eri kulmista. Yrittäjänä, kun rakensimme Eecosta vaihe vaiheelta fokusoituneempaa ja kasvukykyisempää liiketoimintaa. Myöhemmin isommassa organisaatiossa, kun piti yhtä aikaa johtaa kasvua, integraatiota, tehokkuutta ja lopulta myös vaikeita rakennemuutoksia. Sekä johtoryhmätyössä, kun uuden strategian ja organisaatiorakenteen piti tukea kasvua haastavassa markkinassa. Yhteinen nimittäjä on ollut yllättävän sama: kasvu ei yleensä hajoa kunnianhimon puutteeseen. Se hajoaa siihen, että toimintamalli ei ole valmis kasvamaan.
Kasvua ei siis kannata ajatella vain myynnin tai markkinoinnin haasteena. Se on nimenomaan johtamishaaste. Jos fokus, vastuut ja tekemisen rytmi eivät ole selviä, lisävauhti ei yleensä ratkaise ongelmaa. Se vain tekee siitä näkyvämmän.
Kasvu alkaa rajaamisesta, ei lisäämisestä
Yksi yleisimmistä kasvun virheistä on se, että kasvua lähdetään hakemaan laajentamalla kaikkea samaan aikaan.
Halutaan useampia asiakassegmenttejä, enemmän palveluita, uusia kanavia, uusia markkinoita ja lisää myyntiä. Ajatus kuulostaa kunnianhimoiselta, mutta käytännössä se hajottaa fokuksen hyvin nopeasti. Kun kaikki on mahdollista, mikään ei enää ohjaa arkea tarpeeksi selvästi.
Olen itse oppinut, että kasvun alkuvaiheessa laajuus voi näyttää vahvuudelta, mutta skaalausvaiheessa siitä tulee usein kuormaa. Eecossa selkein kasvuloikka ei syntynyt siitä, että olisimme yrittäneet tehdä yhä enemmän kaikkea, vaan siitä, että fokusta terävöitettiin. Kun suunta kirkastui, kaupallinen tarina selkeytyi, myynti helpottui ja myös tekemisen laatu parani. Olimme olleet aiemmin kaikkea tekevä digitoimisto, verkkosivuja, verkkokauppoja, digitaalista markkinointia, digistrategioita ja muun muassa markkinointipäällikkö-palvelua tarjoava sekatavarakauppa. Kun aloimme keskittyä pelkästään verkkokauppoihin niin asiat alkoivat selkeytyä merkittävästi ja pystyimme ottamaan selkeitä kasvuaskelia.
Myynti
Kun tarjooma kapeni, myyntikeskusteluista tuli helpompia. Ei enää tarvinnut yrittää sovittaa jokaiseen asiakastarpeeseen vähän eri ratkaisua, vaan pystyitte puhumaan yhdestä selkeästä ongelmasta ja yhdestä vahvasta osaamisalueesta. Se yleensä näkyy siinä, että myynti nopeutuu, tarjouksista tulee terävämpiä ja asiakkaan on helpompi ymmärtää, miksi juuri teidät kannattaa valita.
Tuotanto
Kun tekeminen keskittyy, myös toimitusmallit alkavat toistua. Projektit eivät ole joka kerta täysin uusia, vaan niihin syntyy yhteisiä toimintatapoja, malleja ja oppeja. Tämä yleensä parantaa laatua, ennustettavuutta ja kannattavuutta, koska aikaa ei kulu yhtä paljon räätälöintiin ja jatkuvaan uuden keksimiseen.
Rekrytointi
Fokus helpottaa myös sitä, ketä haetaan. Kun tiedetään, mitä liiketoimintaa rakennetaan, osataan rekrytoida paremmin juuri siihen sopivia ihmisiä. Samalla uusien työntekijöiden on helpompi ymmärtää, millaiseen yritykseen he ovat tulossa ja mitä heiltä odotetaan.
Markkinointi
Markkinoinnissa fokus näkyy viestin kirkastumisena. Kun kaikkea ei tarvitse yrittää sanoa yhdellä kertaa, sisältö, referenssit ja asiakaslupaus tukevat toisiaan paremmin. Myös uskottavuus kasvaa, koska yritys alkaa näyttää aidosti yhden alueen asiantuntijalta eikä yleistoimijalta.
Tämä on minusta tärkeä havainto erityisesti kaupalliselle johdolle. Fokus ei ole vain markkinointilause tai strategiadokumentti. Se näkyy siinä, kenelle myydään, mitä luvataan, mitä ei luvata, mitä kehitetään ensimmäisenä ja mihin resursseja ei laiteta. Ajattelen, että kasvu ei useimmiten ala lisäämisestä vaan rajaamisesta. Ensin pitää tietää, mikä on se asia, jossa haluaa olla oikeasti hyvä ja jota haluaa monistaa. Vasta sen jälkeen määrän lisääminen alkaa tuottaa tervettä kasvua.
Jos organisaation eri osilla on eri käsitys siitä, mikä on tärkein asiakas, paras tarjous tai kriittisin kehityskohde, kasvu alkaa hajota jo ennen kuin se ehtii kunnolla kiihtyä.
Siksi kysyisin monelta kasvua hakevalta yritykseltä ensin tämän: tiedämmekö oikeasti, mitä olemme skaalaamassa, vai yritämmekö vain lisätä määrää?
Kasvu hajoaa usein handoffeihin, ei tavoitteisiin
Kasvuyhtiöissä ongelma ei useinkaan ole tavoitteiden puute. Ongelma on siinä, että myynti, tuotanto, asiakkuudet ja johto eivät elä samassa rytmissä.
Myynti voi tehdä hyvää työtä ja tuoda lisää kauppaa, mutta jos toimitusmalli ei skaalaudu mukana, kasvu alkaa syödä itseään. Asiakkaalle luvataan asioita, joita arki ei tue. Tiimit kuormittuvat. Keskeneräisen työn määrä kasvaa. Ennustettavuus heikkenee. Lopulta sama kasvu, jota haettiin, alkaa näkyä kitkana ja kasvaminen alkaa usein hidastua.
Fonectalla johdin vaiheessa verkkokauppayksikköä, jossa suurin muutos ei syntynyt yhdestä isosta tempusta, vaan siitä, että tekemiseen rakennettiin enemmän selkeyttä. Tavoitteita kirkastettiin, johtamisen rytmiä tihennettiin, vastuita selvennettiin ja arjen pullonkauloja purettiin systemaattisemmin. Kun toimintamalli selkeytyi, tehokkuus parani nopeasti yli 30 prosenttia ja yksikön suorituskyky nousi aivan eri tasolle.
Kasvu tarvitsee viikkotason rytmin, ei vain kuukausiraportointia. Muutama yhteinen mittari, selkeät omistajuudet ja säännöllinen tapa käydä läpi pipelinea, kapasiteettia ja asiakaslupauksia. Jos kasvuun liittyvät ongelmat nähdään vasta kuukausiraportissa, ne ovat yleensä jo ehtineet kasvaa kalliiksi. Kasvussa yleensä tärkeää on lyhentää iteroinnin sykliä.
Siksi jokaisen johtoryhmän pitäisi ymmärtää, missä kohtaa työ oikeasti siirtyy ihmiseltä tai tiimiltä toiselle. Missä päätökset syntyvät. Missä prioriteetit muuttuvat. Missä tieto katoaa. Missä tekeminen odottaa. Juuri näissä kohdissa kasvun kitka yleensä syntyy.
Skaalautuva liiketoiminta ei saa olla sankareiden varassa
Kolmas oppi liittyy toistettavuuteen.
Yritys ei vielä oikeasti skaalaudu, jos kasvu nojaa muutaman kokeneen ihmisen varaan, jotka pitävät kokonaisuuden kasassa muistinsa, suhteidensa ja venymisensä avulla. Se voi toimia hetken, mutta sillä on aina rajansa.
Tämä on tyypillinen vaihe etenkin yrityksissä, jotka ovat kasvaneet yrittäjävetoisesti tai muuten nopeasti. Alkumatkassa moni asia pysyy liikkeessä siksi, että oikeat ihmiset tekevät valtavasti töitä ja paikkaavat puutteet lennosta. Mutta kun volyymi, tiimit ja asiakasmäärä kasvavat, sama malli alkaa väsyttää sekä ihmiset että rakenteet.
Toistettavuus ei kuitenkaan tarkoita raskasta byrokratiaa. Päinvastoin. Parhaimmillaan se tarkoittaa sitä, että arjen tekeminen on niin selkeää, ettei energiaa kulu jatkuvaan tulkintaan. Uuden ihmisen perehdyttäminen nopeutuu. Asiakas saa tasaisempaa laatua. Johto näkee nopeammin, missä on ongelma. Myyjältä vapautuu aikaa oikeaan asiakastyöhön, kun kaikkea ei tarvitse rakentaa uudestaan joka tilanteessa. Dokumentointi on yleensä tässä vaiheessa kultaa.
Sama logiikka pätee myös nyt paljon puhuttuun tekoälyyn. Jos perusprosessi on epäselvä, AI ei korjaa sitä. Se voi korkeintaan nopeuttaa epäselvyyttä. Sen sijaan organisaatiossa, jossa vastuut, data ja työnkulut ovat jo riittävän selviä, uudet työkalut voivat tuoda oikeasti lisää tehoa.
Tästä syystä puhun mieluummin toimintamallista kuin yksittäisistä työkaluista. Työkalut vaihtuvat. Selkeä kaupallinen käyttöjärjestelmä on kestävämpi kilpailuetu.
Kasvu ilman kaaosta on lopulta johtamisen laatua
Minusta hyvä kasvu tuntuu organisaatiossa parhaimmillaan rauhalliselta.
Se ei tarkoita hidasta kasvua eikä liiallista varovaisuutta. Se tarkoittaa sitä, että ihmiset tietävät suunnan, prioriteetit ovat ymmärrettävät, päätöksenteon logiikka on näkyvä ja tekeminen etenee ilman jatkuvaa repimistä. Rakenteet tuovat rauhaa.
Huono kasvu taas tuntuu lähes aina samalta: vauhti kasvaa, mutta selkeys ei kasva mukana.
Siksi kasvuun valmistautuessa kysyisin muutaman hyvin käytännöllisen kysymyksen:
- Onko fokuksemme oikeasti rajattu?
- Tietävätkö myynti ja toimitus samalla tavalla, mitä olemme myymässä?
- Missä kohdassa työ jumittuu, kun volyymi kasvaa?
- Onko toimintamalli riittävän selkeä, ettei tekeminen nojaa sankareihin?
Ja ehkä tärkeimpänä: jos kysyntä tuplaantuisi ensi kvartaalilla, mikä menisi ensimmäisenä rikki?
Usein vastaus siihen kysymykseen kertoo paljon enemmän kasvun valmiudesta kuin yksikään kalvosarja.
Kasvu ilman kaaosta ei synny lisäämällä painetta. Se syntyy päättämällä, mitä skaalataan, miten sitä johdetaan ja mitä arjessa pitää muuttua ennen kuin vauhti kiihtyy.