Kun B2B-myynnissä halutaan lisää kauppaa, ensimmäinen ratkaisu on usein rekrytointi.
Se on ymmärrettävää. Jos kasvutavoite nousee, myyntikapasiteettia tarvitaan lisää. Mutta liian usein uusi myyjä palkataan ennen kuin organisaatio on vastannut tärkeämpään kysymykseen:
Onko nykyinen myyntimalli sellainen, jota kannattaa monistaa?
Jos vastaus on epäselvä, rekrytointi ei välttämättä lisää myyntiä ja skaalaa kasvua. Se voi skaalata pelkästään epäselvyyttä.
Kun myynnin vaiheet, vastuut, etenemiskriteerit, materiaalit, CRM-käytännöt ja johtamisen rytmi eivät ole riittävän selviä, uusi myyjä ei tuo järjestystä ja lisäkauppaa vaan lisää vaihtelua myynnin malleihin ja myyntitapaan.
Tämä näkyy nopeasti ennustettavuudessa, asiakaskokemuksessa, sisäisessä yhteistyössä ja lopulta myös kannattavuudessa.
Siksi skaalautuva myynti ei ala rekrytointisuunnitelmasta. Se alkaa toimintamallista, joka tekee hyvästä tekemisestä toistettavaa.
Lisäkapasiteetti ei korjaa epäselvää myyntimallia
Yksi yleisimmistä kaupallisista ajatusvirheistä on lisätä kapasiteettia ennen kuin toimintamalli on riittävän selkeä.
Jos nykyinen myynti perustuu liikaa yksittäisten ihmisten omiin tapoihin toimia, uuden kapasiteetin lisääminen kasvattaa ongelmaa yhtä helposti kuin ratkaisua. Yrityksellä voi olla enemmän myyjiä, enemmän aktiviteettia ja enemmän kustannuksia, mutta ei välttämättä parempaa kykyä voittaa kauppaa johdonmukaisesti.
Tyypillisiä merkkejä tästä ovat esimerkiksi:
- pipeline näyttää aktiiviselta, mutta eteneminen vaiheesta toiseen on epätasaista
- tarjousten sisältö ja laatu vaihtelevat paljon henkilöstä riippuen
- kauppa keskittyy yksinomaan tietyille, harvoille myyjille
- myynti ja tuotanto joutuvat jatkuvasti korjaamaan toistensa jälkiä
- johto näkee raportit, mutta ei tiedä tarkasti, missä kohtaa prosessi hidastuu
- uusi myyjä oppii työn lähinnä seuraamalla muita, koska yhteistä mallia ei ole tehty näkyväksi
Tällaisessa tilanteessa rekrytointi voi helpottaa kuormaa, mutta se ei vielä tee myynnistä johdettavaa.
Skaalautuvuus alkaa vasta silloin, kun organisaatio pystyy vastaamaan selvästi muutamaan peruskysymykseen.
Kenelle myydään? Miten mahdollisuuksia priorisoidaan? Mitä tietoa tarvitaan ennen seuraavaa vaihetta? Milloin tarjous kannattaa tehdä? Miten myynti luovuttaa työn tuotannolle, asiakkuudenhoidolle tai toimitukselle? Mitä johtaminen seuraa joka viikko?
Jos näihin ei ole yhteistä vastausta, kasvu jää henkilöriippuvaiseksi.
Myyjän aikaa pitää suojata turhalta kitkalta
Skaalautumisen ytimessä on lopulta hyvin käytännöllinen kysymys:
Mihin myyjän aikaa oikeasti kannattaa käyttää?
Hyvät myyjät tuovat arvoa tilanteissa, joissa tarvitaan ymmärrystä, kaupallista harkintaa, kykyä kysyä oikein, rakentaa luottamusta, käsitellä vastaväitteitä ja tehdä asiakkaalle olennaisia valintoja näkyväksi.
Tämä ei tarkoita, etteikö myyjän pitäisi kirjata asioita CRM:ään, valmistella materiaaleja tai osallistua kvalifiointiin. Päinvastoin. Hyvä myynti vaatii, että olennainen asiakastieto dokumentoidaan, seuraavat askeleet sovitaan ja tarjous tai materiaali vastaa asiakkaan todellista tilannetta.
Ongelma syntyy silloin, kun näistä asioista tulee tarpeettoman raskaita, epäselviä tai toistuvasti käsin tehtäviä. Jos myyjä joutuu kirjaamaan samoja tietoja moneen paikkaan, rakentamaan jokaisen materiaalin alusta asti uudelleen, etsimään sisäisesti oikeaa tietoa tai muistamaan itse kaiken seurannan, kyse ei ole enää laadukkaasta myyntityöstä vaan toimintamallin kitkasta.
Siksi myyjän ajankäyttöä ei pidä suojata kaikelta taustatyöltä. Sitä pitää suojata sellaiselta taustatyöltä, joka voidaan hoitaa paremmin yhteisellä mallilla, selkeillä pohjilla, tekoälyllä ja automaatiolla, paremmalla CRM-rakenteella tai tarkemmalla työnjaolla.
Liidien käsittely, kvalifiointi, materiaalien valmistelu, CRM:n päivittäminen, muistutukset, sisäiset siirrot ja statuskyselyt eivät ole itsessään ongelmia. Ne muuttuvat ongelmaksi silloin, kun jokainen myyjä joutuu ratkaisemaan ne omalla tavallaan.
Skaalautuvassa mallissa myyjä tekee edelleen myyntityöhön kuuluvat kirjaukset, valmistelut ja päätökset. Mutta järjestelmä, prosessi ja materiaalit tekevät niiden tekemisestä mahdollisimman selkeää, nopeaa ja yhdenmukaista.
Ongelma ei yleensä näy yksittäisenä isona pullonkaulana. Se näkyy pieninä toistuvina kitkoina, jotka vievät myyjän fokuksen pois asiakkaasta.
Siksi myynnin kehittämisessä ei kannata kysyä vain, miten myyjät saadaan tekemään enemmän. Kannattaa kysyä myös, miten varmistetaan, että heidän aikansa kuluu oikeisiin asioihin — ja että välttämätön taustatyö on tehty mahdollisimman helpoksi.
Eecolla skaalaaminen tarkoitti mallin rakentamista, ei vain lisää tekemistä
Eecolla tämä ei ollut teoreettinen kysymys.
Kun johdin myyntiä ja markkinointia, tavoite oli kasvattaa myyntiä ilman, että jokainen lisäeuro liikevaihtoa vaatisi vastaavan määrän lisää käsityötä. Myimme pk-yrityksille verkkokauppa-alustoja, integraatioita, jatkokehitystä ja markkinoinnin automaatioita.
Rakennetun mallin avulla pystyimme tekemään noin miljoonan euron vuotuista verkkokauppa-alustamyyntiä kahden myyjän voimin.
Tärkeintä ei ollut vain myynnin määrä. Tärkeämpää oli se, että myynnistä tuli vähemmän henkilöriippuvaista, paremmin johdettavaa ja helpommin kehitettävää.
Tämä ei syntynyt yhdestä yksittäisestä tempusta. Se syntyi useamman asian yhdistelmästä:
- myynnin vaiheet ja etenemiskriteerit tehtiin selkeiksi
- liidien käsittelyyn ja seurantaan rakennettiin yhtenäinen tapa
- tarjouksia ja materiaaleja vakioitiin riittävästi
- CRM ja automaatiot rakennettiin tukemaan todellista prosessia
- myynnin alkupäähän rakennettiin selkeä työnjako, jossa kumppani tuki liidien hankintaa ja ensivaiheen käsittelyä ennen varsinaisia myyntikeskusteluja
- johtamisen rytmi toi näkyväksi, missä kohtaa putki oikeasti vuotaa
Oleellinen oppi oli yksinkertainen:
Myyjän aikaa ei pidä käyttää siihen, minkä voi tehdä riittävän hyvin yhteisellä mallilla, automaatiolla tai selkeällä omistajuudella.
Toistettavuus ei tarkoita robottimyyntiä
Moni vierastaa standardointia, koska pelätään, että myynnistä tulee kaavamaista.
Tämä on väärä vastakkainasettelu.
Hyvä myyntimalli ei tee keskusteluista mekaanisia. Se tekee laadusta näkyvämpää ja työnjaosta selkeämpää. Asiakaskohtaiset tilanteet voivat edelleen olla erilaisia, mutta organisaation ei pitäisi joutua arvaamaan joka kerta uudestaan samoja perusasioita.
Toistettavuus tarkoittaa käytännössä sitä, että myynnillä on yhteinen runko.
Tiedetään, mitä hyvään ensivaiheen kartoitukseen kuuluu. Tiedetään, milloin mahdollisuus on oikeasti riittävän kypsä seuraavaan vaiheeseen. Tiedetään, mitä tietoa tarvitaan tuotannon, asiakkuudenhoidon tai projektitoimituksen näkökulmasta. Tiedetään myös, mitä asioita ei enää jätetä yksittäisen ihmisen muistin varaan.
Tämä auttaa kahdella tavalla.
Ensinnäkin johtaminen paranee. Kun vaiheet, kriteerit ja vastuut ovat selviä, esihenkilö pystyy valmentamaan tekemistä paljon tarkemmin kuin silloin, kun keskustelu jää yleiselle tasolle.
Toiseksi asiakaskokemus paranee. Asiakas ei välttämättä näe CRM:ää, mutta hän kyllä huomaa, onko myynti valmistautunut, onko ehdotus johdonmukainen ja siirtyykö tieto eteenpäin ilman, että samoja asioita pitää kertoa moneen kertaan.
Myyjän on helpompi olla ja elää hetkessä, kun hän on tehnyt kotiläksyt ja prosessi on kunnossa. Sitten voi soveltaa asiakkaan kanssa tärkeissä kohtaamisissa.
CRM, automaatio ja tekoäly ovat apulaisia, eivät lähtökohta
Järjestelmä ei ratkaise epäselvää toimintaa. Sama pätee myös myynnin skaalaamiseen.
CRM on tärkeä. Automaatio on tärkeää. Tekoäly voi olla aidosti hyödyllinen. Mutta mikään näistä ei korjaa tilannetta, jos organisaatio ei ensin tiedä, millaista tekemistä se yrittää vahvistaa.
Liian usein teknologiaan lähdetään väärästä päästä. Valitaan järjestelmä ennen kuin myynnin tapa on päätetty. Rakennetaan automaatioita ennen kuin tiedetään, mikä työ oikeasti toistuu. Kokeillaan tekoälyä ennen kuin on sovittu, missä kohtaa prosessia sen pitäisi säästää aikaa, parantaa laatua tai auttaa päätöksenteossa.
Silloin teknologia alkaa helposti nopeuttaa epäselvyyttä.
Käytännössä ero hyvän ja huonon teknologiakäytön välillä näkyy arjessa.
CRM ei ole vain paikka, johon myyjä kirjaa asioita johdon raportointia varten. Hyvin rakennettuna se ohjaa myyjää oikeaan tekemiseen. Se kertoo, missä vaiheessa mahdollisuus on, mitä tietoa vielä puuttuu, mikä on seuraava askel ja mitkä asiat vaativat huomiota. Huonosti rakennettuna CRM muuttuu pakolliseksi tietovarastoksi, jota täytetään jälkikäteen siksi, että joku on käskenyt.
Automaatio ei tarkoita sitä, että asiakastyöstä tehdään persoonatonta. Hyvä automaatio poistaa toistuvaa kitkaa. Se voi huolehtia muistutuksista, jatkoviestien ajoituksesta, liidien ohjauksesta oikealle henkilölle, lomakkeilta tulevien tietojen rikastamisesta, materiaalien lähettämisestä tai siitä, että asiakkuuden seuraava vaihe käynnistyy oikeaan aikaan. Huono automaatio taas lähettää viestejä ilman ymmärrystä asiakkaan tilanteesta ja lisää järjestelmän sisäistä hälyä.
Tekoäly voi auttaa monessa kohdassa myyntiprosessia. Se voi tiivistää asiakastapaamisen muistiinpanot CRM:ään, ehdottaa seuraavia toimenpiteitä, koostaa taustatietoa yrityksestä ennen tapaamista, valmistella tarjousrunkoa, muotoilla asiakaskohtaista viestintää tai tunnistaa, mitkä mahdollisuudet tarvitsevat johdon huomiota.
Mutta tekoälynkin arvo riippuu mallista, johon se kytketään.
Jos yrityksellä ei ole yhteistä käsitystä hyvästä kvalifioinnista, tekoäly ei tiedä, mitä sen pitäisi auttaa arvioimaan. Jos myyntivaiheet ovat epäselvät, tekoälyn ehdottamat seuraavat askeleet jäävät helposti yleisiksi. Jos tarjousprosessi vaihtelee liikaa henkilöittäin, tekoäly voi kyllä tuottaa tekstiä, mutta ei välttämättä parempaa kaupallista laatua.
Siksi kysymys ei ole ensin siitä, mitä CRM-, automaatio- tai AI-työkalua käytetään. Kysymys on ensin siitä, mitä osaa myynnistä halutaan parantaa.
Jos ongelma on hidas liidien käsittely, teknologian pitäisi auttaa priorisoinnissa, reitityksessä ja ensivasteessa.
Jos ongelma on vaihteleva tarjouslaatu, teknologian pitäisi tukea tarjousrunkoja, asiakaskohtaista argumentointia ja sisäistä hyväksyntää.
Jos ongelma on heikko näkyvyys pipelineen, teknologian pitäisi parantaa vaiheiden, todennäköisyyksien, seuraavien askelten ja riskien laatua.
Jos ongelma on myyjän ajankäyttö, teknologian pitäisi vähentää tuplakirjaamista, manuaalisia muistutuksia, sisäistä selvittelyä ja toistuvaa valmistelutyötä.
Jos ongelma on johtamisen rytmi, teknologian pitäisi tehdä näkyväksi, missä kohtaa myynti pysähtyy ja mistä päätöksistä kasvu on kiinni.
Tässä järjestyksellä on iso merkitys.
Ensin pitää päättää, miltä hyvä myynti tässä yrityksessä näyttää. Sen jälkeen rakennetaan prosessi, omistajuudet, mittarit ja johtamisen rytmi. Vasta tämän päälle kannattaa rakentaa CRM-käytännöt, automaatiot ja tekoälyn käyttötapaukset.
Teknologia on vahvistin. Se vahvistaa joko hyvää mallia tai huonoa mallia.
Siksi sen tärkein tehtävä ei ole tehdä myynnistä teknisempää. Sen tehtävä on tehdä hyvästä myynnistä helpompaa, yhdenmukaisempaa ja paremmin johdettavaa.
Viisi kysymystä ennen seuraavaa myyntirekrytointia
Jos arvioisin, onko B2B-myynti valmis skaalattavaksi rekrytoinnilla, katsoisin ensin viittä asiaa.
1. Fokus: tiedämmekö, kenelle oikeasti myymme?
Skaalautuva myynti alkaa rajauksesta. Kaikille ei kannata myydä samalla tavalla.
Yrityksen pitää tietää, mitkä asiakkuudet, tarpeet ja tilanteet ovat sille kaupallisesti järkevimpiä. Ilman tätä myynti käyttää helposti paljon aikaa mahdollisuuksiin, jotka näyttävät aktiivisuudelta mutta eivät rakenna kannattavaa kasvua.
2. Vaiheet: onko myyntiprosessi näkyvä ja johdettava?
Myyntiprosessin ei tarvitse olla raskas, mutta sen pitää olla tarpeeksi selkeä.
Jos vaiheita ei ole määritelty, niitä ei voi johtaa. Jos eteneminen perustuu hiljaiseen tietoon, uudet myyjät joutuvat opettelemaan liikaa arvaamalla.
Hyvä prosessi tekee näkyväksi, missä vaiheessa asiakas on, mitä seuraavaksi pitää tapahtua ja mikä estää etenemistä.
3. Kriteerit: tiedämmekö, milloin mahdollisuus etenee?
Monessa organisaatiossa pipeline näyttää täydeltä, mutta todellinen laatu on epäselvä.
Siksi etenemiskriteerit ovat tärkeitä. Mitä pitää tietää ennen tarjousta? Milloin asiakas on oikeasti kvalifioitu? Milloin mahdollisuus kannattaa sulkea pois? Milloin se siirtyy tuotannolle tai asiakkuudenhoidolle?
Ilman yhteisiä kriteereitä pipeline kertoo enemmän optimismista kuin todellisuudesta.
4. Työnjako: mikä vaatii myyjää ja mikä ei?
Kaikki myynnin ympärillä oleva työ ei ole myyntityötä.
Siksi kannattaa erottaa, mikä vaatii myyjän harkintaa ja mikä voidaan vakioida, automatisoida tai siirtää muualle. Tämä ei ole vain tehokkuuskysymys. Se on myös laatukysymys.
Kun myyjän aikaa vapautuu oikeisiin asiakaskeskusteluihin, sekä myynti että asiakaskokemus paranevat.
5. Johtamisen rytmi: mitä seurataan joka viikko?
Skaalautuva myynti tarvitsee rytmin.
Johtamisen ei pitäisi perustua vain siihen, montako soittoa tehtiin tai paljonko pipelinea on euromääräisesti näkyvissä. Tärkeämpää on ymmärtää, missä kohtaa myynti etenee, missä se pysähtyy ja mitä päätöksiä sen perusteella pitää tehdä.
Hyvä viikkorytmi tuo esiin pullonkaulat ajoissa. Se tekee myynnistä ennustettavampaa ja auttaa johtoa puuttumaan oikeisiin asioihin.
Lopuksi
Myynnin skaalaamisen ensimmäinen kysymys ei ole, montako uutta myyjää tarvitaan.
Ensimmäinen kysymys on:
Onko nykyinen tapa myydä jo niin selkeä, että sitä kannattaa monistaa?
Jos vastaus on kyllä, rekrytointi, CRM, automaatio ja AI voivat vahvistaa kasvua merkittävästi.
Jos vastaus on ei, ne voivat yhtä helposti vahvistaa hajanaisuutta.
Kestävä kasvu syntyy siitä, että organisaatio osaa tehdä hyvästä myynnistä riittävän selkeää, toistettavaa ja johdettavaa. Vasta silloin lisäkapasiteetti alkaa aidosti skaalata kasvua.
Siksi aloittaisin ennen seuraavaa myyntirekrytointia mallista: kenelle myydään, miten mahdollisuuksia johdetaan, mikä työ vaatii myyjää, mitä voidaan vakioida ja mitä johto seuraa viikoittain.
Jos malli on epäselvä, aloittaisin siitä.