Monessa yrityksessä tehokkuus näyttää paperilla hyvältä, kunnes yksi avainhenkilö on viikon poissa.
Silloin tarjous ei lähde, asiakastilanne ei etene, päätös jää odottamaan tai tieto löytyy vain yhden ihmisen päästä. Ongelma ei ole se, että organisaatiossa on hyviä ihmisiä. Ongelma on se, että hyvä tekeminen ei ole muuttunut yhteiseksi toimintamalliksi.
Minusta henkilöriippuvuus ei ole ensisijaisesti henkilöstöriski. Se on johtamis- ja liiketoimintariski.
Henkilöriippuvuutta saatetaan joskus ihailla vähän väärästä syystä. Organisaatiossa on tekijöitä, jotka saavat hommat maaliin. Se on tietenkin arvokasta. Ongelma alkaa siinä vaiheessa, kun liiketoiminta nojaa liikaa siihen, että juuri tietyt ihmiset paikkaavat jatkuvasti rakenteiden, vastuiden, prosessien tai järjestelmien puutteita.
Silloin organisaatio ei ole oikeasti tehokas. Se on haavoittuva.
Henkilöriippuvuus näyttää tehokkuudelta, kunnes arki katkeaa
Henkilöriippuvuus syntyy usein vähitellen.
Kasvu tuo lisää asiakkaita, tekemistä ja poikkeuksia. Samalla jotkut ihmiset oppivat kantamaan kokonaisuutta muita laajemmin. He tietävät, miten asiat oikeasti etenevät, kenelle pitää soittaa, mitä asiakkaalle on luvattu, mitä tuotanto pystyy tekemään ja miten järjestelmää pitää tulkita, jotta tilannekuva olisi totta eikä vain siistin näköinen raportti.
Ulkopuolelta tämä voi näyttää korkealta suorituskyvyltä. Sisältä päin kyse on usein siitä, että järjestelmä toimii vain, koska jotkut ihmiset paikkaavat sitä jatkuvasti.
Tyypillisiä merkkejä tästä ovat esimerkiksi:
- myynti tai toimitus hidastuu heti, kun yksi kokenut ihminen on poissa
- tärkeää tietoa löytyy CRM:stä, sähköposteista, Slackista ja ihmisten päästä, mutta ei yhdestä johdettavasta paikasta
- tarjoukset, projektien aloitukset tai asiakassiirrot onnistuvat tasalaatuisesti vain tietyillä ihmisillä
- johto saa raportit, mutta käytännön pullonkaulat elävät epävirallisen tiedon varassa
- organisaatiossa on ihmisiä, joille kaikki vaikeat tilanteet päätyvät, koska muu malli ei kanna
Tällainen rakenne voi kestää jonkin aikaa. Usein se kestää yllättävän pitkäänkin, jos organisaatiossa on tunnollisia ihmisiä.
Mutta se ei skaalaudu terveesti.
Henkilöriippuvuus on kaupallinen riski, ei vain henkilöriski
Pidän tätä tärkeänä erityisesti kaupalliselle johdolle.
Henkilöriippuvuus ei ole vain HR:n tai esihenkilötyön teema. Se näkyy suoraan myynnissä, asiakaskokemuksessa, ennustettavuudessa ja kannattavuudessa.
Jos myynti nojaa liikaa yksittäisiin ihmisiin, pipeline ei ole aidosti johdettava. Tarjousten laatu vaihtelee, etenemiskriteerit elävät ja uusien ihmisten perehdytys hidastuu. Jos toimitus nojaa liikaa hiljaiseen tietoon, laatu vaihtelee, kuormitus kasvaa ja asiakkaan kokemus alkaa riippua siitä, kenen käsiin asia sattuu osumaan. Jos päätöksenteko nojaa liian harvoihin ihmisiin, organisaatio reagoi hitaasti juuri silloin, kun sen pitäisi oppia nopeasti.
Olen nähnyt tämän hyvin konkreettisesti myös vaikeissa muutosvaiheissa.
Kun siirryin Fonectalla vetämään verkkokauppayksikköä fuusion jälkeen, lähtötilanne oli hankala. Tiimi oli kuormittunut, tekemisen laatu oli laskenut ja asiakkaissa näkyi tyytymättömyyttä. Tällaisissa tilanteissa paljastuu nopeasti, kuinka paljon toiminta on ollut epävirallisten käytäntöjen, yksittäisten ihmisten venymisen ja epäselvien vastuiden varassa.
Käytännössä piti saada näkyviin, missä työ oikeasti jumitti. Missä projektit odottivat päätöksiä? Missä asiakaslupaukset eivät vastanneet toimituskykyä? Missä vastuu vaihtui epäselvästi? Missä samat ihmiset ratkoivat samoja ongelmia viikosta toiseen?
Tilannetta ei korjattu lisäämällä vain painetta tai toivomalla parempaa asennetta. Tavoitteita piti kirkastaa, projektikäytäntöjä uudistaa, viikkotason johtamista vahvistaa ja arjen pullonkauloja purkaa näkyvästi. Kun toimintamallia selkeytettiin, yksikön tehokkuus parani yli 30 prosenttia.
Oleellinen oppi oli tämä: suorituskyky ei palaudu pysyvästi, jos organisaatio jää edelleen riippuvaiseksi siitä, että tietyt ihmiset pelastavat arjen.
Toistettavuus ei tarkoita robottiorganisaatiota
Henkilöriippuvuuden purkaminen herättää joskus vastareaktion. Pelätään, että kaikki muuttuu byrokraattiseksi, mekaaniseksi ja liian standardoiduksi.
Minusta tämä on väärä vastakkainasettelu.
Tavoite ei ole poistaa vahvoja ihmisiä, harkintaa tai joustavuutta. Tavoite on poistaa sellainen epäselvyys, joka pakottaa vahvat ihmiset käyttämään aikaansa samoihin pelastustöihin yhä uudelleen.
Hyvä toimintamalli ei tee ihmisistä robotteja. Se tekee näkyväksi muutaman kriittisen asian:
- mitä vaiheita työssä oikeasti on
- millä kriteerillä asia etenee
- mitä tietoa tarvitaan seuraavaan päätökseen
- kuka omistaa seuraavan liikkeen
- missä tieto kuuluu säilyttää, jotta se ei katoa ihmisten mukana
Kun nämä asiat ovat kunnossa, hyvät ihmiset pystyvät käyttämään aikansa siihen, missä he ovat parhaimmillaan: asiakkaiden ymmärtämiseen, päätöksentekoon, ongelmanratkaisuun, kaupalliseen harkintaan ja tiimien tukemiseen.
Ilman tätä selkeyttä organisaation parhaat ihmiset valuvat helposti sisäisiksi kiertokorjaajiksi.
Eecolla myynti skaalautui, kun hyvä tekeminen tehtiin näkyväksi
Eecolla tämä näkyi erityisesti myynnissä.
Kun johdin myyntiä ja markkinointia, tavoite oli kasvattaa B2B-myyntiä ilman, että jokainen lisäaskel perustui lisääntyvään käsityöhön tai yksittäisten ihmisten muistiin. Myimme pk-yrityksille verkkokauppa-alustoja, integraatioita, jatkokehitystä ja markkinoinnin automaatioita. Kauppojen koko vaihteli, myyntisyklit olivat pitkiä ja laadun piti pysyä kunnossa.
Jos tuollainen myynti nojaa vain muutaman ihmisen omaan tapaan tehdä työtä, sitä on vaikea johtaa ja vielä vaikeampi monistaa.
Siksi rakensimme myynnin vaiheita, etenemiskriteereitä, materiaalien käyttöä, CRM-käytäntöjä ja automaatioita tavalla, joka teki hyvästä tekemisestä näkyvämpää ja toistettavampaa. Rakennetun mallin avulla pystyimme tekemään noin miljoonan euron vuotuista verkkokauppa-alustamyyntiä kahden myyjän voimin.
Jälkikäteen ajateltuna tärkeää ei ollut se, että kaikki tekivät kaiken täsmälleen samalla tavalla. Tärkeää oli se, että parhaasta tekemisestä tuli niin näkyvää, että sitä voitiin johtaa, parantaa ja opettaa muille.
Tämä sama ajatus pätee paljon myyntiä laajemminkin.
Jos organisaatio haluaa hyödyntää CRM:ää, automaatiota tai tekoälyä kunnolla, henkilöriippuvuuden purkaminen on usein yksi tärkeimmistä lähtökohdista. Teknologia ei poista henkilöriippuvuutta, jos toimintamalli on edelleen epäselvä. Se voi korkeintaan nopeuttaa epäselvyyttä.
Viisi kysymystä, joilla henkilöriippuvuus paljastuu
Jos arvioisin, onko organisaatio liian henkilöriippuvainen, kysyisin ainakin nämä viisi kysymystä.
1. Missä kohtaa työ pysähtyy, jos yksi ihminen on poissa?
Tämä on yksinkertainen mutta paljastava testi. Jos kriittiset asiakastilanteet, tarjoukset, päätökset tai siirtymät odottavat aina samaa henkilöä, ongelma ei ole vain resurssissa. Ongelma on mallissa.
2. Missä tieto oikeasti elää?
Jos tärkeä asiakastieto, hinnoittelun logiikka, päätöshistoria tai projektin eteneminen elää pääasiassa ihmisten muistissa, organisaatio on haavoittuva. Tiedon ei tarvitse olla kaikkialla, mutta sen pitää olla löydettävissä ja johdettavissa.
3. Mitkä handoffit vaativat epävirallista säätöä?
Moni organisaatio näyttää toimivalta, kunnes tarkastelee rajapintoja. Myynnin ja toimituksen, markkinoinnin ja myynnin, asiakkuudenhoidon ja projektien tai johdon ja arjen väliset siirtymät paljastavat nopeasti, onko malli oikeasti olemassa vai ei.
4. Mitä työtä parhaat ihmiset tekevät, jota heidän ei pitäisi tehdä?
Jos parhaat myyjät, asiantuntijat tai projektivastaavat käyttävät aikaansa tiedon etsimiseen, materiaalien paikkaamiseen, sisäiseen selvittelyyn tai jatkuvaan käsin tehtävään koordinointiin, organisaatio tuhlaa kapasiteettiaan väärään paikkaan.
5. Mitä johto seuraa joka viikko?
Henkilöriippuvuus ei purkaudu itsestään. Se vaatii johtamisrytmin, jossa ongelmia ei havaita vasta kuukausiraportissa. Johtamisen pitää nähdä, missä työ pysähtyy, missä kuorma kasvaa, missä laatu vaihtelee ja missä tekeminen lepää liikaa yksittäisten ihmisten varassa.
Mistä purkaminen kannattaa aloittaa?
Henkilöriippuvuuden purkaminen ei yleensä ala isosta muutosohjelmasta. Usein se alkaa paljon arkisemmin.
Ensiksi tunnistaisin kriittiset kohdat, joissa työ pysähtyy yksittäisiin ihmisiin. Missä asiakkaan asia ei etene ilman tiettyä henkilöä? Missä päätös odottaa aina samaa ihmistä? Missä asiakaslupaus, hinnoittelu, toimitus tai seuraava askel on vain jonkun muistissa?
Toiseksi määrittelisin, mikä näissä kohdissa oikeasti puuttuu. Onko kyse tiedosta, vastuusta, päätöskriteeristä, prosessista, järjestelmän käytöstä vai johtamisen rytmistä?
Kolmanneksi veisin nämä asiat viikkotason johtamiseen. Henkilöriippuvuus ei katoa sillä, että se tunnistetaan kerran työpajassa. Se vähenee vasta, kun johto alkaa systemaattisesti seurata, missä työ pysähtyy, miksi se pysähtyy ja mitä pitää muuttaa, jotta sama ongelma ei toistu viikosta toiseen.
Hyvä tavoite ei ole tehdä organisaatiosta täydellisen prosessimaista. Hyvä tavoite on tehdä kriittisestä tekemisestä niin näkyvää, että sitä voidaan johtaa myös silloin, kun arki ei mene suunnitelman mukaan.
Lopuksi
En usko organisaatioon, jossa kaikki on käsikirjoitettu persoonattomaksi.
Uskon organisaatioon, jossa vahvojen ihmisten ei tarvitse jatkuvasti pelastaa järjestelmää.
Se on yksi johtamisen tärkeimmistä testeistä. Rakennetaanko liiketoimintaa, joka toimii vain silloin, kun tietyt ihmiset venyvät? Vai rakennetaanko toimintamallia, jossa onnistuminen ei ole kiinni yksittäisten ihmisten muistista, kalenterista ja jaksamisesta?
Kasvu, myynnin skaalaaminen, muutosjohtaminen ja teknologian hyödyntäminen näyttävät usein eri keskusteluilta. Käytännössä niissä on sama perusta: hyvä tekeminen pitää tehdä näkyväksi, jaettavaksi ja johdettavaksi.
Muuten sankarit pitävät kyllä pyörät hetken liikkeessä.
Mutta silloin liiketoiminta ei vielä pyöri omalla voimallaan.