Kasvusta puhutaan mielellään. Uusista avauksista, investoinneista, rekrytoinneista ja markkinamahdollisuuksista löytyy aina energiaa.
Paljon harvemmin puhutaan siitä, miten liiketoimintaa lopetetaan hyvin.
Silti juuri siinä näkyy usein johtamisen todellinen laatu.
Olen ollut mukana tilanteessa, jossa liiketoimintayksikkö piti ajaa alas hallitusti siirtymäajalla. Silloin opin nopeasti, että alasajo ei ole passiivinen vaihe eikä pelkkä kustannusharjoitus. Se on intensiivinen johtamistilanne, jossa asiakas, henkilöstö, järjestelmät, aikataulu ja talous pitää saada toimimaan samaan aikaan, vaikka kaikkien tiedossa on, että kokonaisuus on menossa kohti loppuaan.
Hyvä suunnitelma on tässä välttämätön. Ei siksi, että kaikki etenisi täsmälleen sen mukaan, vaan siksi, että suunnitelma antaa raamit, joiden sisällä voi tarvittaessa soveltaa. Kun ihmiset ymmärtävät suunnitelman ja oman roolinsa siinä, he pystyvät tekemään arjessa järkeviä ratkaisuja myös silloin, kun kaikkea ei voi ennakoida.
Jos tämä johdetaan huonosti, seuraukset näkyvät nopeasti. Asiakkaat menettävät luottamusta, ihmiset alkavat irrottautua henkisesti liian aikaisin, päätöksenteko hidastuu ja tekemisen laatu alkaa hajota juuri silloin, kun sitä pitäisi suojata eniten.
Hyvin johdettu alasajo ei näytä dramaattiselta. Se näyttää selkeältä.
Vaikein osa ei yleensä ole päätös vaan epävarmuuden johtaminen
Strateginen päätös lopettaa jokin liiketoiminta voidaan tehdä yhdessä kokouksessa. Vaikea työ alkaa vasta sen jälkeen.
Usein johto ajattelee, että suurin haaste on suunnitelman laatiminen: aikataulu, budjetti, vastuut, asiakassiirrot, järjestelmät, sopimukset. Kaikki tämä on tietenkin tärkeää. Käytännössä suurin riski ei silti yleensä synny Excelissä vaan epävarmuudessa.
Kun ihmiset eivät tiedä tarpeeksi tarkasti, mitä tapahtuu, milloin tapahtuu ja kuka päättää, organisaatio alkaa täyttää tyhjää tilaa omilla tulkinnoillaan. Se syö energiaa nopeasti. Samat kysymykset alkavat kiertää palavereissa, käytävillä ja asiakaskeskusteluissa: mitä meidän pitää vielä toimittaa, mitä ei enää priorisoida, keitä tämä koskee seuraavaksi, voiko tähän enää sitoutua kunnolla?
Juuri tässä kohtaa johtajan tehtävä muuttuu hyvin konkreettiseksi. Ihmiset eivät tarvitse vaikeassa muutoksessa ensimmäisenä inspiroivaa puhetta. He tarvitsevat ennustettavuutta. Heidän pitää pystyä luottamaan siihen, että joku johtaa tilannetta, tekee päätöksiä näkyvästi ja kertoo rehellisesti myös sen, mikä on vielä auki.
Rehellisyys ei kuitenkaan yksin riitä, jos viesti tulee liian harvoin. Kun tilanne elää, viestinnän rytmin pitää olla riittävän tiheä sekä henkilöstölle että asiakkaille. Jos uutta tietoa ei vielä ole, sekin kannattaa sanoa ääneen, kunhan ihmiset tietävät, milloin seuraava päivitys tulee ja kuka vastaa mistäkin.
Olen oppinut, että epävarmuutta ei voi poistaa kokonaan. Mutta sitä voi johtaa paljon paremmin kuin monessa organisaatiossa tehdään.
Asiakas ei saa joutua maksamaan organisaation ratkaisusta
Tämä on minusta yksi tärkeimmistä periaatteista.
Yrityksellä voi olla täysin perusteltu syy ajaa alas liiketoimintaa. Syyt voivat liittyä strategiaan, kannattavuuteen, fokukseen tai rakenteelliseen muutokseen. Asiakkaalle nämä syyt eivät kuitenkaan automaattisesti tuo arvoa. Asiakas haluaa lähinnä yhden asian: että palvelu toimii, vastuut ovat selvät ja siirtymä hoidetaan ilman ylimääräistä kitkaa.
Siksi alasajossa pitäisi kysyä heti alkuun, mitä asiakkaan näkökulmasta ei saa rikkoa.
Jos vastaus tähän jää liian yleiselle tasolle, ongelmat alkavat näkyä nopeasti. Yhteyshenkilöt vaihtuvat ilman kunnollista siirtymää. Keskeneräiset asiat jäävät ilmaan. Kukaan ei oikein tiedä, mitä luvattiin tehdä loppuun asti ja mitä ei. Pahimmillaan asiakas joutuu itse kokoamaan kokonaiskuvan siitä, kuka vastaa mistäkin.
Tämä on juuri se hetki, jossa vaikea sisäinen päätös muuttuu asiakkaan silmissä huonoksi johtamiseksi.
Minusta hyvä alasajo tarkoittaa sitä, että asiakasrajapinta suojataan erityisen huolellisesti. Avainasiakkuuksilla pitää olla näkyvä omistaja, siirtymät pitää suunnitella ennen kuin niitä viestitään ja palvelun jatkuvuuden kannalta kriittiset asiat pitää nostaa prioriteettilistan kärkeen, vaikka samaan aikaan organisaatiossa olisi muuten paljon liikkuvia osia.
Omassa tilanteessani tämä tarkoitti myös sitä, että etsimme eri asiakkaille sopivia uusia kumppaneita ja tarjosimme vaihtoehtoja jo ennen kuin siirtymä oli käsillä. Kävimme keskusteluja potentiaalisten kumppaneiden kanssa etukäteen, jotta asiakkaan seuraava askel olisi mahdollisimman selkeä. Tavoite ei ollut vain ilmoittaa muutoksesta, vaan poistaa huolia ja auttaa asiakasta siirtymään eteenpäin mahdollisimman hallitusti.
Henkilöstö lukee tilanteen nopeammin kuin johto usein uskoo
Vaikeissa muutoksissa ihmiset tekevät johtopäätöksiä erittäin nopeasti. Ei vain siitä, mitä päätettiin, vaan siitä, miten päätös viedään läpi.
Jos johto muuttuu etäiseksi, viestit alkavat elää, prioriteetit vaihtuvat tai arjen kysymyksiin ei saa vastauksia, luottamus alkaa kulua yllättävän nopeasti. Silloin ongelma ei ole vain tunnelma. Se muuttuu suorituskykyongelmaksi.
Alasajossa tämä korostuu erityisesti, koska ihmiset arvioivat koko ajan kahta asiaa yhtä aikaa: mitä tämä tarkoittaa minulle ja voinko silti tehdä työni hyvin loppuun asti.
Johtajan tehtävä ei ole teeskennellä, että tilanne olisi helppo. Tehtävä on tehdä siitä mahdollisimman selkeä ja reilu.
Se tarkoittaa käytännössä esimerkiksi sitä, että viestinnän pitää olla säännöllistä eikä vain reaktiivista, päätöksenteon rytmin pitää pysyä tiiviinä, esihenkilöiden pitää saada tukea vaikeisiin keskusteluihin ja ihmisille pitää kertoa rehellisesti, mitä jo tiedetään ja mitä ei vielä tiedetä.
Olen itse nähnyt, että sitoutuminen voi säilyä yllättävän hyvänä vaikeassakin tilanteessa, jos ihmiset kokevat, että heitä kohdellaan asiallisesti ja johdonmukaisesti. Ihmiset kestävät paljon enemmän kuin organisaatiot usein luulevat. Epäselvyyttä he kestävät paljon huonommin.
Budjetti ja empatia eivät ole toistensa vastakohtia
Yksi yleinen harha on ajatella, että vaikeassa alasajossa pitää valita joko inhimillisyys tai taloudellinen kuri.
En usko tähän.
Juuri tällaisissa tilanteissa tarvitaan molempia samaan aikaan.
Hallittu alasajo vaatii tarkkaa budjetointia, priorisointia ja vaiheistusta. Muuten kustannukset, riskit ja aikataulut karkaavat helposti. Samalla tarvitaan kykyä johtaa ihmisiä tavalla, joka säilyttää toimintakyvyn loppuun asti. Jos henkilöstö menettää luottamuksen liian aikaisin, myös taloudellinen ohjaus alkaa käytännössä pettää.
Empatia ei siis ole pehmeyttä eikä budjettikuri kovuutta. Molemmat ovat osa vastuullista johtamista.
Käytännössä tämä näkyy siinä, että johtaja uskaltaa tehdä selkeitä ratkaisuja, mutta ei ulkoista niiden inhimillistä hintaa henkilöstölle. Hän pitää kiinni aikataulusta ja reunaehdoista, mutta ei piiloudu niiden taakse. Hän ymmärtää, että ihmiset muistavat pitkään sen, millä tavalla vaikea vaihe johdettiin.
Tällä on merkitystä paitsi yksilöille myös yritykselle. Maine ei rakennu vain kasvuvaiheissa. Se rakentuu myös siinä, miten organisaatio kohtelee asiakkaitaan ja ihmisiään silloin, kun kaikki ei jatku entisellään.
Olen itse ehkä eniten ylpeä siitä, miten henkilöstö sitoutui vaikeaan vaiheeseen ja miten pystyimme viemään kokonaisuuden yhdessä valmiiksi. Se oli tärkeää kaikille. Uskon myös, että tapa, jolla asia hoidettiin loppuun asti, auttoi ihmisiä jatkamaan eteenpäin seuraaviin vaiheisiin.
Mitä tekisin itse ensimmäisten viikkojen aikana
Jos joutuisin rakentamaan hallittua alasajoa uudelleen, aloittaisin ainakin näistä:
- määrittelisin heti, mitä asiakkaalle luvattua palvelutasoa tai jatkuvuutta ei saa rikkoa
- nimeäisin näkyvät omistajat tärkeimpiin asiakkuuksiin, järjestelmiin ja sisäisiin rajapintoihin
- tekisin vaiheistetun suunnitelman, jossa erotetaan selvästi mitä tapahtuu nyt, seuraavaksi ja aivan lopuksi
- sopisin viestinnän rytmin henkilöstölle ja asiakkaille, jotta hiljaisuus ei ala täyttyä tulkinnoilla
- kartoittaisin asiakkaille realistiset siirtymävaihtoehdot ja keskustelisin potentiaalisten kumppanien kanssa ajoissa
- loisin tiiviin johtamisrytmin, jotta avoimet asiat eivät jää viikoiksi ilmaan
- varmistaisin, että esihenkilöillä on sekä tieto että tuki vaikeiden keskustelujen käymiseen
- pitäisin viestinnän rehellisenä: ihmisille pitää kertoa myös se, mikä on vielä kesken
Mikään näistä ei yksin ratkaise vaikeaa tilannetta. Yhdessä ne kuitenkin tekevät jotain olennaista: ne palauttavat tilanteeseen ennustettavuutta.
Ja juuri sitä organisaatio tarvitsee eniten siinä vaiheessa, kun normaali jatkuvuus on katkennut.
Lopuksi
Kasvun johtaminen on tärkeää. Mutta johtajan uskottavuus ei näy vain siinä, miten hän rakentaa uutta.
Se näkyy myös siinä, miten hän lopettaa, priorisoi, suojaa asiakasta ja kantaa vastuuta vaikeissa vaiheissa.
Hallittu alasajo ei ole epäonnistumisen sivutuote. Monessa tilanteessa se on välttämätön liiketoimintapäätös, joka pitää johtaa yhtä huolellisesti kuin kasvu, integraatio tai uudelleenfokusointi.
Olen oppinut, että vaikeissa muutoksissa organisaatio ei kaipaa eniten suuria sanoja. Se kaipaa selkeyttä, rytmiä, rehellisyyttä ja näkyvää omistajuutta.
Kun nämä ovat kunnossa, myös hankala vaihe voidaan viedä läpi tavalla, joka suojaa asiakasta, kunnioittaa ihmisiä ja pitää liiketoiminnan hallinnassa loppuun asti.