Johdanto
Luin hiljattain Varustelekan perustajan Valtteri Lindholmin Ryysyistä rikkauksiin. Rehellisesti: kirja ei ole tajunnanräjäyttävä. Mutta se ei olekaan pointti.
Parhaat oivallukset ovat usein juuri niitä, jotka ovat niin yksinkertaisia, että ne tuntuvat itsestäänselviltä, kunnes huomaat, ettei niitä oikeasti tehdä arjessa.
Kirjan iso teema on minusta tämä: hyvä johtaminen ei ole monimutkaista puhetta, vaan selkeitä raameja, jotka näkyvät jokaisessa arjen päätöksessä.
Kulttuuri, merkitys ja strategia eivät rakennu workshopeilla, vaan sillä mitä vaaditaan, mihin puututaan ja mitä katsotaan läpi sormien.
Tässä kolme osiota, jotka jäivät minulle parhaiten käteen, ja miten ne voi kääntää omassa organisaatiossa käytäntöön.
1) Kulttuuri: Hyvien puolella ja kolme toimintaperiaatetta, jotka oikeasti muistetaan
Varustelekan ytimessä on yksinkertainen arvolause: Hyvien puolella.
Sen alla kolme toimintaperiaatetta: tartu rohkeasti toimeen, tee niin että voit olla ylpeä ja jaa tietoa ja kokemuksia.
Nää ovat niin simppeleitä, että ne melkein ärsyttävät. Ja juuri siksi ne toimivat.
Kun raamit ovat selkeät, työntekijän ei tarvitse arvailla. Päätöksenteko nopeutuu, turha varmistelu vähenee ja tekemiseen tulee ryhtiä.
- Hyvä kulttuuriraami on muistettava: ei 12 arvoa ja 40 alakohtaa
- Hyvä kulttuuriraami on toiminnallinen: mitä teen nyt
- Hyvä kulttuuriraami antaa luvan toimia ja myös tehdä virheitä
Esimerkillä johtaminen: kaikki mitä sanot ja teet on esimerkki
Kirjassa toistuu ajatus esimerkillä johtamisesta: jokaisella esihenkilöllä on 100 prosenttia vastuu omasta ja tiiminsä osaamisen kehittämisestä.
Kaikki mitä sanot, teet tai jätät sanomatta ja tekemättä on esimerkki.
Tää kuulostaa kliseeltä, mutta on samalla todella armoton peili: kulttuuri ei ole se mitä julistat, vaan se mitä siedät.
Sama ilmiö vahingossa syntyneessä kulttuurissa
Tunnistin tästä paljon omasta ajasta Eecossa. Meille syntyi kulttuuria osittain vahingossa: vaatimustasosta, avoimuudesta ja johdon esimerkistä.
Meille syntyi oma kieli ja omat termit, kuten haamujengi ja 121 älä ghostaa kaveriasi, ja ne ohjasivat arkea yllättävän vahvasti.
Kulttuuri syntyi myös kokemuksista, sekä hyvistä että huonoista. Onnistumiset, virheet, vaikeat asiakastilanteet ja ihmiset, jotka eivät lopulta sopineet mukaan, muovasivat porukkaa.
Nyt kokeneempana kehäkettuna osaa ehkä johtaa tuota prosessia vähän tietoisemmin.
Kulttuuria ei rakenneta PowerPointilla. Se syntyy arjessa.
2) Merkityksellisyys: hyvä työpaikka on usein tylsän selkeä
Lindholmin mukaan hyvä työpaikka on sellainen, jossa ihminen tietää mitä pitää tehdä, tietää miksi se tehdään, pystyy ja ehtii tekemään sen, näkee työnsä tuloksen ja ymmärtää vaikutuksen kokonaisuuteen.
Taas: ihanan yksinkertaista.
Ja samalla todella paljastavaa. Mieti milloin työ on tuntunut mukavimmalta. Usein silloin kun suunta on selkeä, työ on tehtävissä ja palaute tai vaikutus näkyy.
Lopulta kyse on merkityksellisyydestä. Ja monelle merkitys ei tarkoita suurta visiota, vaan tunnetta, että oma työ on tärkeää, sitä arvostetaan ja se vie jotain eteenpäin.
- Ihminen tietää mitä pitää tehdä
- Ihminen tietää miksi se tehdään
- Ihminen pystyy ja ehtii tekemään sen
- Ihminen näkee työnsä tuloksen
- Ihminen ymmärtää vaikutuksen kokonaisuuteen
Kun yhteys katkeaa, motivaatio murenee
Kun ihminen ei näe yhteyttä oman tekemisen ja lopputuloksen välillä, motivaatio laskee nopeasti. Syntyy se ironinen fiilis: tee työtä jolla on tarkoitus, vaikka tarkoitus on hukassa.
Merkitystä voi ja pitää näyttää konkreettisesti. Kun oma työ kytkeytyy näkyvästi kokonaisuuteen, vastuunotto ja laatu nousevat ilman erillistä johtamista.
- Asiakkaiden palaute: suora, aito, nimellä
- Tuotteen tai kampanjan vaikutus numeroihin
- Esimerkit siitä, miten ratkaisu vaikutti asiakkaan arkeen
3) Strategia: jos se ei mahdu 30 sanaan, se ei ohjaa mitään
Druckerin sanonta on klassikko: kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Silti strategia on tärkeä. Kulttuurin täytyy tukea strategiaa, muuten strategia jää paperille.
Lindholmin mukaan suurimmalla osalla firmoista ei ole oikeaa strategiaa, hyvän strategian pitäisi mahtua noin 30 sanaan, ja jos kukaan ei osaa selittää mitä tehdään ja miksi, strategia on huono.
Tässä kohtaa moni osuu hermoon: strategia kyllä on, mutta se ei rajaa mitään. Ja jos se ei rajaa, se ei ohjaa.
Jälkimmäinen mahdollistaa kaiken, ja siksi yleensä johtaa siihen, että tehdään liikaa ja prioriteetit hajoaa.
Strategia saa muuttua. Sen kuuluukin. Mutta suunta ei saa olla jatkuvasti epäselvä.
Strategian johtaminen on lopulta vähemmän visionääristä puhetta ja enemmän jännittävää jankuttamista.
- Mitä tämä tarkoittaa tänään
- Mitä tämä tarkoittaa tässä päätöksessä
- Mitä tämä tarkoittaa tässä tiimissä
Esimerkki: selkeä vs. jargoni
Selkeä strategia: Autamme asiantuntijaorganisaatioita varmistamaan, että oikea tieto ohjaa arjen työtä. Muutamme materiaalit vastaukseksi kysymykseen: mitä teen nyt?
Huono strategia: skaalautuva, tekoälypohjainen kokonaisratkaisu, joka mahdollistaa organisaatioiden tiedon, oppimisen ja prosessien synergisen hyödyntämisen innovatiivisessa ekosysteemissä globaalisti.
Pikatestit (joilla saat tästä oikeasti hyödyn irti)
Jos haluat viedä nämä arkeen, testaa nämä.
- Kulttuuri: osaisiko kuka tahansa tiimistä sanoa yhdellä lauseella millaista toimintaa täällä arvostetaan?
- Kulttuuri: mitä me siedämme, vaikka sanomme toisin?
- Merkitys: osaako jokainen kertoa mitä teen, miksi teen, ja miten tiedän onnistuneeni?
- Merkitys: miten usein tiimi näkee asiakkaan palautetta tai työn vaikutuksen?
- Strategia: mahduta strategia 30 sanaan. Jos et pysty, se on vielä markkinointipuhetta.
- Strategia: osaisiko kaksi eri roolissa olevaa ihmistä selittää strategian samalla tavalla ilman kalvoja?
Lopuksi
Kirjan paras anti minulle ei ollut uusi ajatus, vaan muistutus siitä, että yksinkertainen toimii, jos se näkyy arjessa.
Kulttuuri syntyy teoista, merkitys syntyy selkeydestä ja strategia syntyy rajaamisesta. Ei kalvosulkeisista.